□超市物業(yè)部 焦修梅
執(zhí)行力是企業(yè)老生常談的話題。要塑造企業(yè)的執(zhí)行力，需要以最快的速度讓員工養(yǎng)成一種符合公司要求的行為習慣，這樣執(zhí)行文化才會逐漸形成，并最終顯示出執(zhí)行文化對執(zhí)行力的推動。
“態(tài)度決定一切”，因此有的人認為應該從改變人們的思想入手，一旦改變了思維，態(tài)度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”。要在短時間內改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為。正是因為定勢思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。
但是如果從行為上來改變員工的行為，相對而言更容易些。比如，對于因為態(tài)度散漫做事拖拉，或者對于溝通能力差，不能正確領會上司下達的任務;或者是在任務執(zhí)行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等，引起的執(zhí)行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化、結構化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變執(zhí)行者的行為，使執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習慣。雖然開始的時候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點不適應，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規(guī)范和制度也就成為企業(yè)文化體系的一部分。如果企業(yè)能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規(guī)范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。
在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺地已經(jīng)被大幅改變；當越來越多的制度和規(guī)范被員工接受并遵守，那么也意味著員工都有一致的行為模式。行為模式的統(tǒng)一與協(xié)調一致，形成大家共有的習慣，其本身也就是企業(yè)群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀。而這個過程也就是“轱轆模型”內部產(chǎn)生相互作用的一個循環(huán)周期的全過程。需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。再回過頭來看可口可樂，樂百氏，麥當勞等等這些企業(yè)，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規(guī)范也是經(jīng)過很多次完善和創(chuàng)新之后才形成的。
先從約束和調整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎或者也可以說是文化的實質，或者就是文化的表現(xiàn)形式。文化的形成也就是企業(yè)管理理念的升級。此時，思維方式也就已經(jīng)被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由于思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化沖突，繼而導致對執(zhí)行文化的排斥。
